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Les entreprises au défi du risque de réputation

Alors même que le risque de réputation est considéré par les dirigeants comme le risque stratégique le plus important pour leurs entreprises (87%), celles-ci demeurent mal préparées à y faire face, révèle l’étude Deloitte « Reputation at Risk », menées auprès de 300 grandes entreprises.


Ainsi, seules 19% des entreprises interrogées sont parfaitement confiantes dans leurs compétences en matière de gestion du risque de réputation. 57% d’entre elles se déclarent moyennement prêtes tandis que 23% des entreprises ayant participé à cette étude se disent peu ou même pas du tout préparées à gérer le risque de réputation. En effet, les entreprises se déclarent moins préparées à faire face aux risques qui n’appartiennent pas à leur champ d’activité naturel ou à leurs opérations courantes.  Elles se sentent ainsi prêtes à affronter les risques liés au respect des réglementations (69%) ou encore à une faute de leurs dirigeants (66%)… mais seules 44% d’entre elles se déclarent préparées à faire face à des attaques concurrentielles et 47% au problème d’un tiers ou d’une filiale. Or, ces risques sont souvent ceux qui peuvent avoir les conséquences les plus graves et menacer jusqu’à l’existence même de l’organisation.

De tels résultats surprennent s’agissant d’entreprises qui ont les moyens d’investir dans des systèmes élaborés de gestion de crise et alors que, comme l’explique Enrique Alanis, responsable des risques chez CEMEX, une grande entreprise de bâtiment mexicaine, « les nouvelles vont très vite ». « Une mauvaise critique publiée au Nicaragua atteindra rapidement les Etats-Unis, le Mexique mais aussi l’Europe ». Il y a donc un fort décalage entre la perception aigüe du risque de réputation et le niveau de préparation des entreprises. Et ce, alors même que de nombreux investisseurs considèrent la réputation comme l’actif le plus stratégique d’une entreprise et que les dirigeants sont, dans l’ensemble, conscients des conséquences financières d’une crise. Le plus étonnant est ce décalage entre perception et investissement sur ce sujet crucial, alors même que ces entreprises dépensent des sommes colossales sur des enjeux moindres.

Il est, de même, probable que nombre d’entreprises qui se pensent bien préparées à faire face à ces risques – notamment, parce qu’elles disposent des indispensables manuels et procédures de gestion de crise – ne le soient, en fait, pas aussi bien qu’elles ne l’espèrent… Ainsi, 36% des entreprises ne planifient pas de scénarios « catastrophes » pour se préparer aux risques de réputation. Or, sur des postes stratégiques tels que la veille ou l’organisation de la cellule de crise (transmission de l’information en interne, organisation de la relève, gestion de l’astreinte, etc.), soumettre la cellule de crise – via un exercice de simulation – à une pression technique, médiatique et sociopolitique suffisamment intense et complexe est le seul moyen d’identifier certaines vulnérabilités.

Des constats qui interrogent, alors même que les entreprises se trouvent régulièrement impliquées au cœur de crises dont les enjeux souvent les dépassent (cyber-attaques, lanceurs d’alerte, problèmes environnementaux ou attentats terroristes). Cet état de fait  souligne l’intérêt de réaliser, à intervalles réguliers, des exercices de simulation de crise réalistes qui placent l’entreprise, du top management au plus petit site, face à ses risques dans l’unique but de tester son organisation de crise et de l’aider à acquérir les bons réflexes.

 

Lionel Capel et Laurent Porta

 

3 questions à Marc DUCHEVET, Associé Deloitte

Marc Duchevet est en charge de l’activité risk advisory chez Deloitte sur les secteurs industrie, services et secteur public. Il a plus de 20 ans d’expérience au service de grandes organisations françaises et internationales.

Il est Expert Comptable, Commissaire aux Comptes, diplômé de l’ESC Toulouse et d’un DESS de Droit Fiscal.

 

-          Quels freins avez-vous identifié à une meilleure prise en compte du risque de réputation par les entreprises ?

Essentiellement la fausse croyance selon laquelle il est toujours possible de traiter un « incident » en mode réactif ou en laissant « passer l’orage ». La sous-estimation de l’impact global et long terme est également à prendre en compte. Le problème est que les dirigeants qui n’ont pas su correctement gérer un problème majeur de réputation perdent souvent leur poste et ne sont plus là pour en parler…

 

-        Quelles sont, pour vous, les entreprises en pointe en la matière ?

Les entreprises qui ont clairement intégré la réputation comme étant partie prenante de leur valorisation et de leur fonds de commerce. Plus une marque justifie que le client paie un « premium » ou manifeste un attachement spécifique par rapport à la concurrence, plus la réputation sera traitée comme un actif à préserver de manière prioritaire et en y consacrant des moyens importants.

 

-        Quelles approches et technologies vous paraissent les plus intéressantes pour mieux prendre en charge ces risques ?

D’abord la mise en place d’une identification la plus systématique possible des risques et des scénarios qui peuvent conduire à un problème de réputation. D’où l’intérêt, dans les cartographies des risques, de bien définir les critères d’impact liés à la réputation et d’en tirer les conséquences en matière de réponses à apporter : process, messages, préparation.

En matière de technologie, les réseaux sociaux prennent une place prépondérante. En amont, les techniques pour scruter les réseaux sociaux sont simples et accessibles, l’enjeu est de bien savoir quoi chercher sous peine d’être noyé dans trop d’alertes. D’où la nécessité de procéder à une analyse des risques préalable robuste. En aval, on peut se servir des réseaux sociaux comme d’un indicateur de la bonne gestion de la crise.